目標管理(Management by Objectives,MBO)

一、前言

    目標管理(Management by Objectives,MBO)─由Peter Drucker於1954年在「管理的實踐」一書中所提出，主張經由主管與當事人的討論，以溝通和連結的方式讓組織的目標由上而下與員工的工作目標相環扣，使組織上下努力的方向與組織目標一致。同時，員工會將注意力與資源投入在這些工作目標上，主管也會將焦點投入在確保員工達成目標的使命，由員工自我控制與自我管理，將時間集中在規劃、領導與解決問題等較具貢獻的地方，無需進行太多的例行性人員管理和監督。此理論完全基於以成果為績效導向、參與式管理和員工自我控制(Y理論)的管理哲學。
二、目標管理的基本概念
    目標管理要求組織內的每一個人及各級部門全力配合組織目標，對於份內工作設定目標、決定方針、設定進度，以最有效率的方法去達成，然後定期檢討、評核成果，作為下期設定目標與方針的參考，而且周而復始循環。因此，一個組織如能順利實施目標管理，當可強化該組織的功能。

三、目標管理的執行步驟
1.與當事人溝通並確認組織、部門與團隊的目標為何。
2.與當事人溝通並確認其關鍵職責為何。所謂關鍵職責係指組織設置這個職位的主要目的，它必須包括做什麼？為什麼做？如何做？預期成效為何？(職責項目數不宜超過十條)。
3.誠如杜拉克所言，「組織存在的目的在創造顧客價值」，營利組織或營業單位縱使以追求股東財務最大化為職志，其獲利的基礎來源是客戶。而非營利組織或後勤單位則是在成本規範下，追求客戶利益最大化。因此員工職責的最終成效皆以創造顧客價值為基礎。
4.由單位或團隊目標與當事人的需求和關鍵職責的連結中，主管與當事人即可以確認出該員在職位上應有什麼樣的行為表現和才能來創造顧客價值，此為組織設置該職位的主要目的，即任務性績效。
5.與當事人確認了任務性績效後，即可針對每一項任務性績效共同討論出期望的行為產出，也就是工作目標。此目標設定需限制在當事人所能控制的範圍下的具體產出，當預期產出受制於非員工所能直接掌控的流程面，不宜列為當事人的工作目標。因此工作目標設定的面向，應同時考慮對客戶需求的貢獻度、創造客戶價值流程中所展現的工作精熟度與提高工作精熟度所需要的才能與態度。
6.當員工的目標達成不能反應到組織的財務價值上(無論是增加利潤或成本的節省)，這樣的目標是毫無意義的。畢竟，利潤是營利組織反應股東價值最大化的使命；成本則是非營利組織的生存基礎。誠然，工作目標最終必須皆能直接或間接地反應到組織的財務價值上，因此對財務價值的貢獻亦為工作目標設定中應考慮的構面。

四、好目標應具備條件
(一)問題導向型目標
1.看得見的問題，待發掘的問題，創造的問題
2.意識問題，界定問題，及解決問題
3.策略目標，戰術目標，戰鬥目標
4.創造性思考

(二)目標具體化
1.從何項做起－目標的重點化
2.做多少－目標的數量化
3.如何做－達成目標的方策
4.在何時以前完成－達成目標的進度表

(三)目標多元化
1.個人目標，小組目標，共同目標
2.業務目標，培育部屬目標，自我啟發目標
3.維持目標，改善目標，革新目標

(四)目標體系化
1.目標應依序由上而下設定
2.目標應有由下而上檢討整合
3.目標應有橫向協調配合

五、實施目標管理的程序
(一)目標設定階段
1.在設定目標以前，要先發掘問題及蒐集資訊
2.決定組織總體目標
3.主管應將組織總體目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望
4.要部屬研擬目標
5.以部屬所研擬的目標作為藍本，於互動後當作暫定方案。
6.主管對於部屬所需求之事，必須在事前採取某種必要的措施配合
7.召開目標發表會

(二)目標達成過程階段
1.對部屬授權，好讓部屬在自由意識下從事工作
2.對於和部屬的工作有關的情報，要盡量提供給部屬
3.規定時間讓部屬主動報告與檢討
4.上司與部屬必須互動溝通意見
5.對於例外事項和非常情勢，應由上司部屬共同處理
6.計畫和預算發生重大變化時，應修正目標
7.監視目標進度情形

(三)成果評價階段
1.部屬先做成果自我評價(超過預期目標、照預期目標達成、或未達到預期目標)
2.主管和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心
3.會談結果達成協議時，最後由主管評估
4.召開成果發表會
5.評估結果作為晉升，加薪及考核的參考